据了解，从某种角度来说，照明厂家拥有品牌，照明经销商拥有市场;品牌不一定拥有市场，但市场一定拥有品牌。所以，在当前市场竞争日益激烈的环境下，作为生产厂家要想使自己的品牌在某一区域市场扎根生长、发展，必须要主动出击市场，使市场离不开自己的品牌。那么，照明厂家应该怎样来做强其市场，从而使经销商离不开其品牌呢?
科学进行产品细分
一般认为，品牌的根本就是产品。所以，要发展一个品牌，首先就要解决其产品的质量、性能、材料、使用等是否符合当地市场。所谓谋万世者，不可不谋一域。其实，很多品牌都是先从区域市场发展起来的。因此，要发展区域市场，就必须要对产品进行细分。
产品细分的方式有很多种，如按照种类、结构、型号，等等。甚至有些厂家会首先从价格上对产品细分有高档、中档和低档产品。其实，任何一种产品细分，更好的做法是从当地区域市场入手，做好前期的市场调研、分析、归纳和总结，然后再根据当地消费者使用的习惯、方式等进行细分，那样不但准确，而且更能“帮助”当地消费者“挑选”出“满足”其需求的产品。
正常情况下，任何产品的细分都会存在自身的缺陷的，所以，厂家就会不断地研发出越来越多的产品来满足不同消费层次、消费需求的消费者，这也会在一定程度上使得产品细分越来越重要，越来越成为制约着品牌在当地发展的重要条件。
也因此，在对产品细分之前，厂家还要根据产品生产的先后顺序进行细分。这也就是我们通常所说的，厂家一般都会对市场上销量不好的产品进行淘汰，对销量不断上涨的产品进行纵深发展。不过，对于区域市场来说，尽管在某一时期会存在某些产品系列在当地市场销量不好，但是在厂家决定把此产品系列退出市场之前，一定要把新产品渗透进去并能补充了原有产品的“需求”后才好做决断，否则会使品牌更快地被市场所淘汰!
所以，产品细分在很大程度上是厂家做强区域市场的第一砝码，必须要引起厂家足够的重视，特别是在当前产品几乎同质化的时代，科学、合理的产品细分能够使品牌扎根市场并有所发展。
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合理处理客户细分
产品细分之后的其中重要的一个结果，就是诞生了新的客户，或称经销商或代理商(本文以经销商为统称)。一般而言，一个区域市场会有很多的经销商存在，也就会有很多的品牌存在。所以，当厂家对产品进行细分之后，就一定会诞生新的经销商。当然，细分出来的产品也有可能会被原来的经销商所经销，但是，这个经销商必然又会诞生出新的甚至更多的竞争对手，所以，从某种角度来说，这个经销商也应该属于新的经销商!
同时，这个新的经销商还有可能会面临跟之前的经销商的一个“磨合”期。毕竟，产品细分出来之后，经销商之间的竞争会更加激烈，这就是考验经销商实力的一个重要时刻。无论作为厂家或者新旧经销商来说，有竞争是很正常的事，关键是你是否敢于、善于应对竞争。不过，作为厂家来说就要做好新旧经销商之间的思想工作，并且尽量使得两者能够“和睦”相处，这种和睦相处当然更多的是就是细分出来的产品最好是一种互补性产品，要么就是提供给消费者更多的选择的产品，而不是直接的竞争性产品。当然，要做到这点，就要考验厂家是否对产品的结构、性能等进行差异化了!
所以，当产品进行细分之后，厂家就要协助新旧经销商对市场的消费者进行合理细分，并根据消费需求各自寻找不同的消费市场和消费者，从而使得细分出来之后的产品都能在区域市场扎根并发展起来。
妥善应对区域细分
随着产品细分的发展、客户细分的深入，必然会在一定程度上使得品牌开始在区域市场形成纵深发展，并且消费群体会越来越分散化、零碎化和不定性化。这个时候，也正是这个时候，作为厂家来说，就要不停地告诉自己，这个区域市场有必要进行妥善“安排”的时候了——也就是营销上说的妥善应对区域细分。
还是以牛奶为例子。喝酸奶的青少年居住的区域、停留的区域多出现在哪里?喝纯牛奶的中青年居住的区域、停留的区域多出现在哪里?如此类推，就能把细分出来的牛奶产品的消费者化分出很多、很细、很零散。作为厂家来说，为了做好营销，更好地使品牌深入人心并不断使这些消费者继续购买牛奶，就非常有必要对这些市场进行管理，把服务做好，把品牌做深。
所以，从某种角度上来说，对于区域市场的细分，很多程度上就是从地理位置上，结合物流的发展来对区域市场进行妥善的细分。当然，这种细分一定要考虑到产品细分的发展程度、客户居住的地点、购买的方便性等进行综合性研究。
同时，对区域进行细分的时候更要考虑的就是厂家经济实力所能深入的范畴。毕竟，在当前市场竞争几乎白热化的时代，随着渠道运营费用的激增，区域市场的细分必须要综合考虑，不能一味盲目地跟从、复制，而是要有节制、有条件地开展，否则，一个厂家不理性的扩展，就会像五谷道场一样，资金链一旦断了，就什么都没了!
积极响应阶段细分
正如前面所提到的那样，任何厂家都不能一味盲目地跟从、复制区域细分的模式进行品牌运营，而是要有所节制、有条件地开展区域细分，其实，这就是厂家的发展要分阶段、科学、合理地规划区域市场的品牌发展。
也许很多厂家都有自己的企业战略，并且通过调研、分析、归纳和总结等各方面工作都认为做得相当充足了。当时，实行起来并不一定都适合每个区域市场，其实，这都是因为厂家的产品不一定适合所有市场，所有产品都适合细分，起码，不一定能一下子全部市场都能做到，所以，我们产品、客户和区域市场的细分都要分阶段、有节奏的进行。但是，这并不表示说我们就畏首畏脚、停步不前。
其实我们都很清楚，厂家在发展市场的时候都会想到会根据自身的实力一步一步地做好区域市场的。只是当该区域市场出现产品细分、客户细分和区域细分之后就会发现，原来自己很多的对经销商的支持力度、经销商政策等都已处于相对滞后的阶段了。也可以说，如果厂家再不对原来的软件进行改良的话，这个区域市场就必然会造成经销商倒戈或被竞争对手所蚕食了。很显然，这就是厂家应该积极响应阶段细分发展的时刻了!
到了这个重要的时刻，对于厂家来说，要想把这个区域市场做好，就必须要对自身的软件系统进行更新、调整和甚至改良。虽然说厂家其实更多时候是应该早就把这一步想好的了，但是，很多的厂家其实都还是很容易沉浸在4P的老思维里，致使到了这一步真正出现了才想起该去做这个事了!
所谓“亡羊补牢，为时不晚”。厂家既然已经是感觉到火烧眉头了，那么也不要过于惊惶，解决的办法其实还是有的。不过，首先要做的就是响应市场要求，做好客户沟通，建立快速市场反映机制，并根据市场发展阶段进行重新的策略调整。
从某种角度来说，一个厂家要想做强区域市场，把品牌扎根区域市场，在当前产品几乎同质化的时代里，非常有必要进行产品细分、客户细分和区域细分，同时还要根据区域市场的不同阶段进行策略性的调整，不能简单地把全国市场一盆水端平!
